Teoria das Organizações - Apostila 2

1. Escola das Relações Humanas

Principais referências: Elton Mayo (1880/1949), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.

Ênfase: pessoas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

As origens da Teoria das Relações Humanas são:

a) A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

b) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

d) As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

± Sala de provas de montagem de Relés

± Programa de Entrevista

± Sala de observações da montagem de terminais

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Sala de Provas de Montagem de Relés

A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

Período	Duração Semanas	Condições Experimentais
1	2	Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana.
2	5	Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normal e medindo-se a produção.
3	8	Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.
4	5	Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
5	4	Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
6	4	Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
7	11	Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
8	7	Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9	4	Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10	12	Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.
11	9	Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
12	12	Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

Conclusões

± As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

± Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

± Não havia temor ao supervisor

± Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornou-se uma equipe.

± O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

Programa de entrevistas

Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi à constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi à existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.

Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.

Sala de Observações de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário/hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões.

1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

2- Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantém-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- A importância do Conteúdo do Cargo -. A maior especialização e, portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

6- Ênfase nos aspectos emocionais - Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica	Teoria das Relações
Trata a organização como uma Máquina	Trata a organização como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia	Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia	Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada	Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade	Autonomia do empregado
Especialização e competência Técnica	Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho	Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos	Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff	Dinâmica grupal e interpessoal

Decorrência da Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

Motivação

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.

A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a tenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-materiais.

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:

a) - Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.

A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.

b) - Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude

c) - Necessidade de auto-realização – São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

O MORAL E A ATITUDE.

A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.

LIDERANÇA

A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

À liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:

± Teorias de traços de personalidade.

± Teorias sobre estilos de liderança.

± Teorias situacionais da liderança.

TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.

Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas.

Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA.

São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

COMUNICAÇÕES

Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.

Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a:

a) - Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

b) - Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a) - Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.

b)- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações Tomadas.

REDES DE COMUNICAÇÃO

Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Existem padrões de relações encontrados na empresa, mas que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.

Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.

DINÂMICA DE GRUPO.

Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.

O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes, a saber:

a) O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.

b) O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a meta da mudança.

c) O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.

CRÍTICAS

Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:

± Oposição cerrada à Teoria Clássica

± Inadequada visualização dos problemas das relações industriais

± Concepção ingênua e romântica do operário

± Limitação do campo experimental

± Parcialidade das conclusões

± Ênfase nos grupos informais

± Enfoque manipulativo das relações humanas

2. Abordagem Neoclássica da Administração

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.

Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.

Teoria Neoclássica

Principais Referências: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.

É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

A Ênfase na prática da Administração. A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como “leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas.

Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida.

São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, e é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

Assim, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficiência.

Embora se baseiam profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

Administração como Técnica Social. Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação é basicamente a coordenação de atividade grupal.

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações. No fundo, toda as instituições e empresas são organizações e, conseqüentemente, têm uma dimensão administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:

± • Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.

± • Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.

± • Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam.

Eficiência	Eficácia
Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte	Ênfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Proporcionar habilidades aos subordinados Máquinas disponíveis Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.

Centralização

Vantagens da Centralização

Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. Certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização.

As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do executivo máximo da organização.

Vantagens da Descentralização	Desvantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.	Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. Riscos da subobjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais. As políticas podem variar por departamento

Funções do Administrador

Na Teoria Neoclássica, as funções do administrador receberam roupagem nova e atualizada aos elementos da administração defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funções do administrador são: Planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processos administrativo.

Mais adiante vamos tratar dos principais temas da Teoria Neoclássica, a saber: O Processo Administrativo. Tipos de Organização. Departamentalização. Administração por Objetivos.

Sumário.

1- A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensado-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas.

2- A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumas características marcantes: a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.

3- O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.

4- A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

5- A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: O Planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.

Funções Administrativas

Processo Administrativo. A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico.

Planejamento	Organização	Direção	Controle
Decisão sobre os objetivos. Definição de planos para alcançá-los. Programação de atividades	Recursos e atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de autoridade e responsabilidade.	Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos.	Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado.

PLANEJAMENTO

Planejamento – processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los.

Planejamento estratégico – planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar.

Planejamento operacional – ou planejamento do dia-a-dia direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis.

Planejamento tático – analisa alternativas à realização da missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado.

O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido. O planejamento é um elemento extremamente importante da função de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão “empurrando com a barriga” é alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento força os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma solução.

Características do Planejamento:

a - O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.

b - O planejamento é sempre voltado para o futuro.

c - O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.

d - O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.

e - O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.

f - O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.

g - O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.

h - O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.

i - O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento

O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está à entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?).

Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas características:

Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.

Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado?

Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades são revistos.

Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.

Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão. Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.

O processo de planejamento, ou a determinação da estratégia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:

a - Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;

b - Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades;

c - Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da administração;

d - Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com os segmentos da sociedade e seus acionistas;

e - Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para com a sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização.

Um modo prático para se determinar à estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização. Onde: Meta é o objetivo de curto prazo. Objetivo é o alvo a ser alcançado. Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização dos objetivos. Missão é a razão da existência da empresa.

Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

Planejamento Tático: É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:

± É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; 

± Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;

± É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:

± É projetado para curto prazo, para o imediato; 

± Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;

± É definido para cada tarefa ou atividade.

± O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas:

a. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho.

b. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários.

c. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização ou descentralização das atividades.

d. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho deverá Ter início e término.

e. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado.

f. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a realização do trabalho.

Algumas técnicas relacionadas com o planejamento são utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos:

Cronograma: É um gráfico de dupla entrada. Nas linhas, são colocados os eventos planejados, e nas colunas, os períodos de tempo considerados como padrão. Sua função é relacionar duas variáveis: os eventos em função do tempo. É um gráfico de planejamento e controle.

Gráfico de Gantt: É semelhante ao cronograma, com uma variação: as colunas, reservadas à variável tempo, são divididas em quatro partes.

Originariamente imaginado para planejamento e controle da produção semanal, o gráfico considerava cada mês (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas).

Pert (Program Evaluation Review Technique): Traduzido para o português como Técnica de Revisão e Avaliação de Programas, é uma técnica indicada para planejamento e controle onde ocorram múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em períodos de tempo variáveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente são desenvolvidos através do PERT. O modelo básico do PERT é um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crítico.

Planejamento	Conteúdo	Extensão	Amplitude
Estratégico	Genérico, sintético e abrangente.	Longo prazo	Macroorientado aborda a empresa na totalidade.
Tático	Menos genérico e mais detalhado	Médio Prazo	Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional	Detalhado, específico e analítico.	Curto Prazo	Orientado para apenas cada tarefa da operação

ORGANIZAÇÃO

A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois principais são:

1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal.

2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles.

Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, define a organização da seguinte maneira: “a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas”.

A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.

Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.

Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

± A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.

± Os órgãos componentes da estrutura;

± Os canais de comunicação que ligam os órgãos

± Os nomes dos ocupantes dos cargos.

DIREÇÃO

A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está relacionada com a ação, como se colocar em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir:

Pode ser a nível global abrange toda a organização.

Departamental abrange cada unidade da empresa.

Operacional. abrange as pessoas e suas tarefas

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À DIREÇÃO

1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas

2- Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.

3- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.

4- Principio da coordenação ou das relações funcionais; É uma ação globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum.

CONTROLE

Pode assumir alguns significados na administração. Os três principais são:

1- Controle como função coercitiva: é negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo.

2- Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um sistema.

3- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para:

± padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.

± proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade

± padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa

± limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais

± medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta.

± como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELESCIDOS.

FASES DO CONTROLE

1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisorial, um critério.

2- Um meio de medir a atividade desenvolvida

3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado.

4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados.

PADRÕES E CRITÉRIOS

Os padrões representam o desempenho desejado.

Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Princípios gerais de administração aplicados ao controle

Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva.

Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas

Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções.

Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

3. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Edição Compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. São Paulo: Campus, 2000.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.